Business plan
Business plan : Avez-vous pensé à l’avenir ?
À l’occasion de la construction de votre Business plan, vous allez devoir vous projeter dans l’avenir. Pour quoi faire ? Citons 3 raisons principales : tout d’abord, pour essayer de prévoir comment vo
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Business plan : Prévoir l’évolution de votre Chiffre d’Affaires
En tant que chef d’entreprises ou porteur de projet, votre objectif est d’être rentable. C’est basique, mais il n’est pas inutile de le rappeler. C’est-à-dire, qu’il vous faut générer un Chiffre d’Affaires suffisant pour qu’à terme, il soit supérieur à vos coûts. Dans votre Business plan, vous allez donc indiquer le CA que vous prévoyez d’atteindre et sa progression. Concrètement, combien de prestations de services ou de produits prévoyez-vous de vendre et à quel coût ? Comment se répartissent ces ventes par segment de clientèle, par produits, par prestations ? Quelle est l’évolution de ces ventes (croissance, décroissance) et comment justifiez-vous objectivement les chiffres que vous avancez ? Avez-vous mené des enquêtes sur le terrain, réalisé une étude de marché ? Disposez-vous d’informations officielles (par exemple, fournies par un syndicat professionnel du secteur) ?Business plan : Anticiper l’impact des évolutions de l’environnement
Votre Business plan se base sur l’état de vos connaissances du marché, aujourd’hui. Mais, cet environnement n’est pas statique : vous faites donc un pari sur l’avenir. Pour que ce pari soit le plus « rationnel » possible, essayez d’identifier les changements qui pourraient impacter notablement votre activité (législatifs, technologiques, conjoncturels, concurrentiels...). Quel en serait l’impact sur votre activité ? Est-ce que ces évolutions pourraient vous amener à modifier votre stratégie (délocalisation d’un outil de production, adaptation de votre offre, révision de votre politique tarifaire ou de votre Business model...) ?Business plan : Anticiper les difficultés et les facteurs de risque internes
Il est aussi important que vous identifiiez les difficultés internes qui pourraient survenir : bien entendu, votre Business plan n’est pas là pour décourager vos lecteurs (par exemple, vos potentiels investisseurs) ; par contre, en montrant que vous êtes conscients des risques potentiels et que vous savez d’ores et déjà comment les contourner, vous les rassurerez. Ces risques peuvent être liés à vos clients (délais de paiement, solvabilité, complexité de leur organisation...), à vos partenaires ou fournisseurs (non-exclusivité, délais de règlements, fragilité financière...), à vos équipes (manque d’une ressource rare et nécessaire à la réalisation du projet, redondances de profils...) ou encore à la taille du projet (lourdeur des investissements, nécessiter d’internationaliser rapidement...). Ce qu’il faut retenir, c’est que le Business plan n’est pas une boule de cristal. En vous projetant dans l’avenir, vous concrétisez votre vision des choses et vous vous rassurez vous-même sur la faisabilité de votre projet ; et, en prime, vous coupez l’herbe sous le pied de vos potentiels contradicteurs !Combien d'années dois-je projeter dans mon business plan ?
Trois ans dans la grande majorité des cas, parfois cinq pour un projet à forts investissements de départ. Au-delà, vos chiffres deviennent de la fiction : personne ne croit sérieusement à une prévision de chiffre d'affaires pour la cinquième année d'une micro-entreprise qui n'a pas encore vendu sa première prestation. La première année se détaille souvent mois par mois, parce que c'est la phase la plus fragile et celle où la trésorerie peut se tendre vite. Les années suivantes peuvent rester annuelles.
| Horizon | Détail conseillé | À quoi ça sert |
|---|---|---|
| Année 1 | Mois par mois | Repérer les creux de trésorerie et le moment où l'activité décolle |
| Années 2 et 3 | Trimestre ou année | Montrer une trajectoire de croissance crédible |
| Années 4 et 5 | Seulement si gros investissements | Justifier un remboursement long ou un retour sur investissement étalé |
Pour relier cet horizon à la mécanique financière qui va avec, l'article votre plan financier en 6 étapes détaille la construction des tableaux année par année.
Faut-il présenter un seul chiffre ou plusieurs scénarios ?
Plusieurs, toujours. Annoncer un chiffre unique revient à dire que vous connaissez l'avenir, ce qui décrédibilise tout le reste. Construire trois trajectoires montre au contraire que vous avez réfléchi à ce qui peut faire varier votre activité. Le bon réflexe est de partir de votre scénario réaliste, puis de le dégrader et de l'améliorer en faisant bouger une ou deux hypothèses clés, par exemple le nombre de clients gagnés par mois ou votre prix moyen.
- Le scénario prudent répond à une question simple : si tout va plus lentement que prévu, est-ce que je tiens quand même ?
- Le scénario réaliste est celui sur lequel vous vous engagez réellement et que vous défendrez.
- Le scénario optimiste montre le potentiel sans servir de base à vos engagements de remboursement.
Prenons un exemple volontairement hypothétique. Imaginons un consultant indépendant qui vise un prix moyen de 500 € la journée. En scénario réaliste il table sur 8 jours facturés par mois, soit 4 000 € mensuels. En scénario prudent il descend à 5 jours, soit 2 500 €, et vérifie que ce niveau couvre encore ses charges et ses cotisations. En scénario optimiste il monte à 12 jours, soit 6 000 €. Ces trois bornes donnent à un lecteur une idée bien plus juste de votre projet qu'un chiffre isolé. Pour cadrer ces hypothèses face à un public exigeant, vous pouvez vous appuyer sur comment gagner la confiance des destinataires du business plan.
Une projection n'est pas une promesse, c'est une hypothèse que vous acceptez de corriger dès que la réalité vous contredit.
Comment garder mes projections vivantes après la création ?
En les comparant régulièrement à vos chiffres réels, idéalement chaque mois. Une projection rangée dans un tiroir le jour de l'immatriculation ne sert plus à rien. Sa vraie utilité commence quand vous mettez côte à côte ce que vous aviez prévu et ce qui s'est passé, pour comprendre les écarts et ajuster la suite. Un écart n'est pas un échec : c'est une information qui vous dit où votre modèle se trompe.
- Notez vos hypothèses de départ pour chaque poste, sans les laisser implicites.
- Chaque mois, reportez les chiffres réels en face des chiffres prévus.
- Identifiez les deux ou trois écarts les plus importants et cherchez leur cause.
- Corrigez votre projection des mois suivants en conséquence.
C'est exactement la logique décrite dans le business plan comme outil de pilotage après la création. Pour démarrer ce travail sans y passer vos soirées, une solution de suivi d'activité qui reprend automatiquement vos prévisions et les confronte à vos données vous évite de tout ressaisir à la main.
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Combien devez-vous vendre pour être rentable ?
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Votre seuil de rentabilité
50 ventes / mois
soit environ 2 ventes par jour ouvré. Au-delà, chaque vente vous rapporte 50 € nets.
Ce calcul est statique. Votre banque, elle, veut voir ce seuil évoluer mois par mois sur 3 ans, avec votre trésorerie réelle.
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Questions fréquentes
Sur combien d'années faut-il faire des prévisions dans un business plan ?
Trois ans suffisent pour la plupart des projets d'indépendant ou de TPE, avec une première année détaillée mois par mois. On va jusqu'à cinq ans uniquement quand le projet repose sur de lourds investissements qui se remboursent sur la durée. Au-delà, les chiffres perdent toute crédibilité.
Pourquoi présenter plusieurs scénarios plutôt qu'une seule prévision ?
Parce qu'un chiffre unique laisse penser que vous prétendez connaître l'avenir, ce qui fragilise votre crédibilité. Trois scénarios, prudent, réaliste et optimiste, montrent que vous avez anticipé ce qui peut faire varier votre activité. Vous vous engagez sur le scénario réaliste et vous prouvez par le scénario prudent que le projet tient même si tout va plus lentement.
Que faire de mes projections une fois l'entreprise lancée ?
Les comparer chaque mois à vos chiffres réels. Vous reportez le réalisé en face du prévu, vous repérez les écarts les plus marqués, vous en cherchez la cause et vous corrigez la suite. C'est ce suivi régulier qui transforme une prévision figée en véritable outil de pilotage.
Comment construire un scénario prudent sans plomber tout mon business plan ?
Repartez de votre scénario réaliste et dégradez une ou deux hypothèses clés seulement, par exemple le nombre de clients gagnés par mois ou votre prix moyen. L'objectif n'est pas de tout noircir mais de vérifier qu'à ce niveau plus bas vous couvrez encore vos charges et vos cotisations. Si la réponse est oui, vous rassurez fortement vos lecteurs.
Mes hypothèses sont-elles aussi importantes que mes chiffres ?
Oui, et souvent davantage. Un lecteur averti ne discute pas le résultat final, il discute les hypothèses qui y mènent : taux de conversion, panier moyen, rythme d'acquisition de clients. Si vous documentez clairement ces hypothèses, vous montrez d'où viennent vos chiffres et vous rendez la discussion possible plutôt que de la subir.
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