Finance
Business plan : Votre plan financier en 6 étapes
Le plan financier est une partie très importante de votre Business plan. Il sert en effet à prouver à vos interlocuteurs (banquier, investisseur et autres décideurs...) que votre projet est rentable.
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Business plan : Le compte d’exploitation du projet
Le compte d’exploitation est en général réalisé sur 3 ans et, pour la première année, mois par mois. Il s’agit d’un élément clé du Business plan qui vous permet de vérifier la rentabilité de votre projet. Vos interlocuteurs le consulteront de manière attentive, donc apportez une attention particulière aux hypothèses (notamment de CA) que vous formulez et à sa présentation. Indiquez de manière exhaustive toutes les charges fixes et variables : les charges d’exploitation (achats de fournitures, de matières premières...), les charges externes (loyers, assurances...), les impôts et les taxes, les salaires et charges de personnel, les frais occasionnels (déplacements, publicité...). En face de ces charges, indiquez ce qui constitue vos recettes : CA attendu, intérêts perçus, subventions... Lorsque ce travail est réalisé, regardez si le résultat est positif ou négatif. C’est ce qui détermine le niveau de rentabilité de votre projet. Si le résultat est négatif, il est nécessaire de revoir vos hypothèses.Business plan : Les besoins de financement de votre projet
La 2e étape de votre plan financier consiste à répondre à la question suivante : de combien d’argent votre entreprise va-t-elle avoir besoin pour démarrer et pour fonctionner la première année ? Pour répondre à cette question, vous devez savoir quels sont les investissements nécessaires : par exemple, vous envisagez d’acheter un fonds de commerce, du matériel de production, un véhicule de société, des meubles de bureau, des ordinateurs... Un autre point à prendre en compte est le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) : quel est le montant qui vous permettra de financer votre cycle de production ? Lorsque votre société achète des matières premières, elle doit les payer à ses fournisseurs, souvent bien avant qu’elle vende sa propre production et qu’elle perçoive le règlement de ses clients. Le BFR permet donc de calculer quelle est la somme dont votre entreprise a besoin pour combler ce décalage de trésorerie.Business plan : Le plan de trésorerie
La trésorerie est ce qui constitue la réserve (le « bas de laine » en quelque sorte) de votre entreprise. Vous devez toujours disposer d’argent pour assumer vos charges. Pour cela, il est nécessaire que votre Business plan comprenne un plan de trésorerie mensuel sur l’année, qui présente tous les encaissements et les décaissements prévus (avec un résultat mensuel). Cela permet d’établir un état mensuel de la trésorerie disponible et des dépenses que vous devez prendre en charge.Business plan : Le calcul des indicateurs de rentabilité
Trois indicateurs principaux sont à suivre pour conserver une bonne santé financière : le fonds de roulement, le BFR et le seuil de rentabilité. Le fonds de roulement est la différence entre les capitaux permanents (capitaux propres + dettes) et les investissements (immobilisations). Un Fonds de roulement insuffisant peut vous amener à rechercher des financements complémentaires. Le Besoin en Fonds de roulement dont nous avons parlé précédemment est normalement couvert par les capitaux permanents. Si ce n’est plus le cas (la trésorerie devient alors négative), vous devrez envisager de négocier un découvert avec votre banque ou de trouver des financements complémentaires. Et enfin, le seuil de rentabilité indique le niveau de CA qu’il faut réaliser pour couvrir les charges fixes et variables. Dans votre Business plan, calculez aussi quel est le point mort de votre projet : c’est-à-dire à partir de quel moment, vous commencerez à dégager un profit.Business plan : Le bilan actif-passif
Dans votre Business plan, vous pouvez dresser le bilan actif-passif de votre projet. Il s’agit d’un tableau en deux parties : d’un côté, l’actif qui comprend tout ce que possède l’entreprise (c’est-à-dire, l’actif immobilisé comme les machines ou le fonds de commerce, mais aussi tous les actifs en lien avec l’exploitation comme les stocks, la trésorerie...) ; de l’autre côté, le passif qui représente les ressources de l’entreprise, c’est-à-dire ses capitaux propres et ses dettes (ce qui est dû aux fournisseurs, aux impôts...).Business plan : L’analyse de la rentabilité de votre projet
Vous venez de formuler un certain nombre d’hypothèses qui vous ont permis d’établir votre plan financier. Maintenant, faites varier ces hypothèses et mesurez quel est l’impact de ces variations (CA, prix de vente, volumes...) sur la rentabilité de votre projet. Est-ce que ces variations impactent votre plan de manière notable ? Et qu’en déduisez-vous ? La réalisation du plan financier est un travail plutôt technique, il faut l’avouer, mais il est déterminant pour démontrer à vos interlocuteurs la faisabilité de votre projet. Cette partie du Business plan permettra à vos interlocuteurs (décideurs, investisseurs) de mesurer l’intérêt financier (l’opportunité ou le risque) de vous soutenir ou de comparer votre projet par rapport à d’autres.Comment trouver des chiffres crédibles quand je n'ai encore rien vendu ?
Vous partez de données réelles, pas d'intuitions. Tant que vous n'avez pas d'historique, un chiffre d'affaires prévisionnel se construit par recoupement de plusieurs sources que votre lecteur pourra vérifier.
- Les statistiques sectorielles publiques (l'Insee publie des données par secteur d'activité) pour situer un panier moyen ou une saisonnalité.
- Les tarifs réels de vos concurrents, relevés un par un, pour caler vos prix de vente.
- Votre propre capacité de production : nombre de jours travaillés, de couverts, de prestations facturables par semaine. Personne ne facture 365 jours par an.
- Vos premiers retours terrain : devis envoyés, intentions d'achat, précommandes, lettres d'intérêt.
La méthode qui rassure consiste à reconstituer le chiffre d'affaires par le bas, à partir d'une unité de vente, plutôt que de poser un objectif annuel rond et de le justifier après coup. Pour évaluer la concurrence proprement, l'article comment évaluer la concurrence détaille la marche à suivre.
Un prévisionnel n'est jamais une prédiction. C'est une démonstration : voici mes hypothèses, voici ce qu'elles produisent, et voici ce qui se passe si elles bougent.
Combien de scénarios dois-je présenter dans mon plan financier ?
Au moins deux, idéalement trois. Une projection unique laisse penser que vous n'avez pas envisagé que les choses tournent autrement que prévu, ce qui est exactement la peur d'un financeur. Présenter une fourchette montre que vous avez réfléchi au risque.
| Scénario | Hypothèse de chiffre d'affaires | Ce que le lecteur y cherche |
|---|---|---|
| Prudent | Montée en charge lente, prix bas | Est-ce que le projet tient même au pire |
| Réaliste | Hypothèse centrale assumée | La rentabilité de référence |
| Volontariste | Objectif commercial atteint | Le potentiel si tout réussit |
Imaginons un consultant indépendant qui vise 120 jours facturés la première année à 500 € par jour, soit 60 000 € de chiffre d'affaires dans le scénario réaliste. En scénario prudent, il retient 80 jours, soit 40 000 €. Si son seuil de rentabilité se situe à 35 000 €, le projet passe même dans l'hypothèse basse : c'est ce résultat-là qui emporte la décision, bien plus que le scénario optimiste. Faire varier les hypothèses pour mesurer leur effet rejoint la logique exposée dans l'analyse de la profitabilité de votre projet.
Faut-il faire son plan financier sur Excel ou avec un logiciel ?
Excel convient pour comprendre la mécanique, beaucoup moins pour produire un dossier sans erreur. Le risque d'un tableur monté à la main, c'est la formule cassée, le total qui ne se reporte pas, le bilan qui ne s'équilibre pas, autant de détails qui décrédibilisent l'ensemble aux yeux d'un banquier habitué à les repérer.
- Avec un tableur, vous gardez la main sur tout, mais vous portez seul la responsabilité de la cohérence entre compte de résultat, trésorerie et bilan.
- Avec un outil dédié, les tableaux se nourrissent les uns les autres automatiquement : une vente saisie une fois alimente le résultat, la TVA, la trésorerie et le bilan.
Le comparatif détaillé est traité dans Business plan Excel : avantages et inconvénients. StartMyStory permet de construire ces tableaux liés sans manipuler de formules, puis de suivre les écarts une fois l'activité démarrée.
Une fois mon entreprise lancée, mon plan financier sert-il encore ?
Oui, à condition de le confronter au réel chaque mois. Le prévisionnel devient un point de comparaison : vous mettez côte à côte ce que vous aviez prévu et ce que vous réalisez, et vous expliquez les écarts pendant qu'ils sont encore corrigeables.
Le plan de trésorerie est la partie qui se tient le plus longtemps. Avec la facturation électronique qui se généralise, vos encaissements et la TVA deviennent plus traçables, ce qui rend le suivi de trésorerie d'autant plus utile pour anticiper un trou. StartMyStory s'appuie sur la plateforme partenaire Iopole pour rester une solution compatible avec ce calendrier. Pour transformer ce document en véritable instrument de pilotage, voyez le business plan comme outil de pilotage après la création.
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Sources
Questions fréquentes
Sur combien d'années doit porter un plan financier ?
En général trois ans, avec un détail mois par mois sur la première année pour le compte de résultat et le plan de trésorerie. Les années deux et trois peuvent rester annuelles. Certains financeurs demandent cinq ans pour des projets lourds en investissement, mais trois ans suffisent dans la grande majorité des dossiers de création.
Quelle est la différence entre le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement ?
Le fonds de roulement est l'argent durablement disponible une fois les investissements financés : c'est la marge de sécurité apportée par vos capitaux propres et vos emprunts. Le besoin en fonds de roulement est, lui, l'argent immobilisé par le décalage entre vos paiements aux fournisseurs et les règlements de vos clients. Un projet sain est celui où le fonds de roulement couvre le besoin en fonds de roulement.
Comment calculer mon seuil de rentabilité simplement ?
Vous divisez vos charges fixes annuelles par votre taux de marge sur coûts variables. Si vos charges fixes valent 30 000 € et que chaque euro vendu vous laisse 60 centimes après coûts variables, votre seuil de rentabilité est de 30 000 divisé par 0,60, soit 50 000 € de chiffre d'affaires à atteindre pour ne plus perdre d'argent.
Quel apport personnel faut-il prévoir pour boucler un plan de financement ?
Il n'existe pas de règle légale, mais les banques attendent souvent que l'apport couvre une part significative du besoin de démarrage, autour d'un quart à un tiers selon les projets. L'apport rassure parce qu'il montre votre engagement et qu'il limite l'endettement. Des dispositifs d'aide ou de prêt d'honneur peuvent renforcer cet apport sans diluer votre capital.
Mon plan de trésorerie peut-il être négatif certains mois ?
Oui, et c'est même fréquent au démarrage ou lors d'un pic d'achats. Ce qui compte, c'est de le voir venir : un solde de trésorerie négatif anticipé vous laisse le temps de négocier un découvert, d'étaler un paiement ou d'avancer une rentrée. Un trou de trésorerie subi, lui, met l'entreprise en danger même si elle est rentable sur le papier.
Le plan financier doit-il intégrer ma rémunération de dirigeant ?
Oui, dès le départ. Oublier de se payer fausse complètement la rentabilité affichée : un projet qui n'est viable que parce que le dirigeant ne se verse rien n'est pas viable. Inscrivez une rémunération réaliste dans les charges, même modeste la première année, pour que le résultat reflète la vraie performance du projet.
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