Business plan
Les questions auxquelles doit répondre votre Business Plan
Pour savoir quelles questions vous poser lorsque vous travaillez sur votre Business plan, il vous suffit de vous demander ce qui vous permettra de décider si oui ou non, vous pouvez vous lancer (Go/No
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Business plan : quelle est la genèse de votre projet ?
Votre business plan doit expliquer ce qui est à l’origine de votre projet : Quel est le besoin que vous avez perçu, quelle est l’opportunité de marché que vous avez détectée ? S’il s’agit d’un problème que vous avez identifié, décrivez dans quelles circonstances, expliquez pourquoi ce problème mérite une solution et quelle est celle que vous proposez. Quels sont vos objectifs et comment en justifiez-vous la pertinence ? Sont-ils réalistes ? Existe-t-il des clients prêts à payer pour obtenir la solution que vous proposez ? Vous confirmerez plus tard ces éléments en présentant votre étude de marché.Business plan : quel est votre marché, qui sont vos clients ?
Dans cette section du Business plan, vous vous attachez à décrire votre cible : quel est le marché visé ? Quelle est sa taille et quelle est son évolution ? Contient-il différents types de clients, constituant des segments de marché ? Pour chaque segment, indiquez combien il y a de clients potentiels et dressez le plus précisément possible le portrait-robot du client type : ses comportements d’achat, son pouvoir d’achat, son panier moyen... Ceci vous donnera une idée claire de la taille du marché. Quelle part de ce marché visez-vous ? Pour répondre à ces questions, une étude de marché s’avère nécessaire : il est important que vous délimitiez bien votre marché pour ne pas vous perdre dans des considérations inutiles à la compréhension de votre projet. Cette étude doit être à la fois quantitative (données chiffrées obtenues d’après des enquêtes officielles ou des questionnaires que vous aurez réalisés) et qualitative (rencontres d’experts, mise en place de focus group...). À cette occasion, contactez vous-mêmes quelques prospects pour « sentir » les tendances : rien ne vaut le contact direct avec le terrain pour connaître son marché. Et pensez bien à expliquer dans votre business plan chaque action menée dans ce but.Business plan : Quels sont vos produits et services ?
La rédaction de votre business plan est une excellente occasion pour essayer de décrire votre offre en une phrase. Votre lecteur vous en sera reconnaissant. Ensuite, expliquez quelles en sont les caractéristiques et ce qui vous distingue de vos concurrents. Si votre produit n’existe pas encore ou est en cours de conception, précisez quel est le temps de mise au point. Ne tombez surtout pas dans l’argumentaire marketing ou commercial, mais indiquez simplement en quoi votre offre est différente, unique, innovante. Combien coûte-t-elle à produire et quel est son prix de vente ? Lorsque vous répondez à ces premières questions, allez à l’essentiel : listez uniquement ce qui favorise une bonne compréhension de votre projet par votre interlocuteur.Business plan : qui sont vos concurrents ?
Puisque vous connaissez votre marché et que vous savez précisément quels segments de ce marché vous intéressent, vous avez identifié quelles sont les solutions comparables à la vôtre. Si vous ne les avez pas encore identifiées, il suffit de vous demander comment faisait votre cible jusque-là (vous pouvez aussi profiter de votre étude de marché pour poser la question à vos interlocuteurs). Dans votre Business plan, précisez alors quelles sont les offres comparables à la vôtre et comment, objectivement, vous vous positionnez par rapport à ces concurrents (fonctionnalités, options, prix, image, etc.). Quelles sont leurs forces, leurs faiblesses ? Qu’est-ce qui constitue votre avantage à court, moyen et long terme ? Dans le jargon marketing, on parle d’analyse SWOT qui consiste à étudier à la fois les éléments internes de chaque offre (Strength/Force et Weaknesses/Faiblesses) et les éléments externes qui concernent le marché et son environnement (Opportunities/Opportunités et Threats/Menaces).Le Business model : un élément clé du business plan
L’objectif du Business model (ou modèle économique, en bon français) est simple : expliquer comment vous comptez gagner de l’argent. Quels clients allez-vous séduire ? Quelle segmentation envisagez-vous de mettre en place ? Combien ces clients vont-ils payer et pour quel produit ou service ? À quelle fréquence ? Quel est le modèle de vente que vous souhaitez adopter (site web, centre d’appel, magasin...) pour accéder aux clients ? Comment pensez-vous fidéliser ces clients ? De quels partenaires avez-vous besoin (fournisseurs, sous-traitants, distributeurs...) ? Expliquez-en les raisons : pourquoi sont-ils nécessaires ? Que vous apportent-ils ? Les avez-vous déjà identifiés ? Comment interviennent-ils ? Sont-ils fiables ? Comment ces partenariats impactent-ils votre fonctionnement ? En parallèle, précisez quels sont les flux financiers, c’est-à-dire, quelles sont vos charges (coûts fixes, coûts variables), quelles sont vos recettes et à quel moment vous devenez rentable. C’est-à-dire, quel est votre point mort.Business plan : les plans Marketing, Communication et Commercial
Cette partie va vous permettre de répondre à la question : comment faire en sorte que vos futurs clients vous trouvent ? Commencez par préciser comment vous souhaitez « marketer » votre offre : Présentez les gammes et les segments auxquels elles s’adressent, puis les produits (dans chaque gamme), leur prix et la façon dont ils sont vendus (mode de distribution). Puis, indiquez comment vous souhaitez communiquer : Quelles tactiques marketing avez-vous choisies et pourquoi ? Quels supports ? Quelle image (de marque) souhaitez-vous transmettre à vos clients ? Le plan d’action commercial décrit comment vous allez transformer vos prospects en clients : indiquez quel est le processus de vente (étapes de transformation d’un prospect non qualifié en client récurent) et quels sont vos objectifs (combien de clients, quel CA, quel panier moyen...) ? Sur quelles ressources commerciales allez-vous vous appuyer ? Calculez notamment combien vous coûte un nouveau client. Il est important de préciser des objectifs chiffrés et de donner quelques indicateurs permettant de mesurer l’atteinte de ces objectifs afin de pouvoir calculer un Retour sur Investissement : par exemple, générer X leads via un emailing, augmenter le trafic du site web de X %, obtenir X rendez-vous par semaine, estimer un taux de transformation à chaque étape du processus de vente... En calculant le ROI des actions que vous menez, vous pourrez objectivement définir des priorités entre ces actions (et sur les budgets à affecter). À ce stade de votre business plan, vous avez bien avancé sur la présentation de votre projet. Mieux vous aurez précisé votre business model et décrit votre stratégie marketing, communication et commerciale, plus il sera facile de construire vos prévisions financières. Maintenant que vous avez décrit votre projet, précisé à quel besoin il répond, quel est le marché, en quoi consiste votre offre, qui sont vos concurrents, sur quel Business model vous vous appuyez et quelles approches marketing, communication et commerciale vous envisagez. il est temps de vous intéresser aux aspects financiers (plan d’action et prévisions financières) et de conclure par la présentation de l’équipe.Business plan : Le plan d’action
Ce plan d’action à 3 ans comprend les grandes actions qui vont vous permettre de concrétiser votre projet. Présenté sous forme de tableau (facilement lisible), il résume pour chaque domaine (R&D, Commercial, Marketing...), les actions à mener, les dates butoir, les objectifs (quantitatifs et qualitatifs), les ressources à allouer et les responsabilités. Plus on se rapproche du présent, plus les précisions à apporter doivent être importantes. Si vous identifiez des zones d’ombre, prévoyez les réponses aux questions que l’on pourrait vous poser.Business plan : les prévisions financières
Cette partie paraît rébarbative à beaucoup de créateurs d’entreprise. En fait, elle va vous permettre de prendre conscience d’éventuelles difficultés à venir et d’anticiper les réponses que vous pourrez apporter. Finalement, c’est plutôt rassurant, non ? Vous pouvez émettre des hypothèses et tester différents cas de figure. L’essentiel est de rester réaliste et cohérent avec l’ensemble de votre projet. Cette partie est donc constituée de différents types de tableaux et graphiques :- Le plan de financement initial indique d’où provient votre investissement de départ (apport personnel, emprunt, Besoin en Fonds de Roulement...) et comment vous comptez l’utiliser. Dans ce tableau, vous indiquez d’un côté les ressources (argent apporté à votre projet), de l’autre les emplois (les dépenses réalisées).
- Le compte de résultat présente une vue opérationnelle de votre activité à venir : il est à réaliser sur 3 ans. Vous y indiquez le CA détaillé duquel vous soustrayez les charges fixes et variables. L’objectif est de montrer que vous gagnez de l’argent (ou à partir de quand vous commencerez à en gagner).
- Le compte de trésorerie présente, mois après mois (ou bien semaine après semaine), les rentrées et les sorties d’argent. Il tient compte des délais de paiement de vos fournisseurs, de vos clients, des dates auxquelles vous devez payer les impôts, les taxes... il vous permet de vérifier que vous disposez de suffisamment d’argent en attendant d’être payé par vos clients.
- Le seuil de rentabilité : il s’agit d’un graphique composé de 3 courbes représentant l’évolution de vos charges fixes, de vos charges variables et de votre CA. Votre seuil de rentabilité est atteint lorsque votre CA devient supérieur à vos charges.
- Le plan de financement à 3 ou 5 ans présente les éventuels paliers de croissance que vous prévoyez, les montants nécessaires à cette croissance (non couverts par le CA) et les solutions que vous envisagez (prêt bancaire, love money, business angels, subventions...)
Business plan : L’analyse des risques
Il est possible qu’au cours de la préparation de ce Business plan, vous ayez identifié des facteurs de risques d’ordre commercial (durée du cycle de vente, conjoncture...), technologique, concurrentiel, humain (profil difficile à recruter...), etc. Il est important que vous en parliez, que vous indiquiez la probabilité que cela arrive et quel danger cela représente pour votre entreprise. Bien sûr, prévoyez les réponses à apporter pour devancer le problème ou limiter son impact.Business plan : l’équipe
Votre projet est désormais bien décrit. Vous devez maintenant convaincre votre lecteur que vous êtes la bonne personne pour le mener à bien, et que l’équipe que vous avez sélectionnée est celle qu’il vous faut. Décrivez chacun des profils présents dans l’entreprise en mettant en avant les compétences qui sont indispensables pour le projet (notamment, le parcours professionnel). Présentez les responsabilités de chacun et le mode de prise de décision. Vous pouvez également anticiper sur l’avenir et présenter les futures organisations liées aux étapes de croissance de l’entreprise. A ce stade, vous avez répondu à l’ensemble des questions, votre business plan est donc complet et doit donner envie à vos interlocuteurs de vous rencontrer. Vous pouvez en tester le contenu auprès de quelques experts ou personnes plus chevronnées, et le compléter le cas échéant. Il est toujours bon de recueillir des commentaires avisés avant de se confronter à un banquier, un investisseur ou tout autre décideur que vous souhaitez convaincre de l’intérêt de vous aider.Comment savoir si j'ai répondu aux bonnes questions et pas seulement à beaucoup de questions ?
Vous le savez quand chaque réponse fait avancer la décision Go/No-go, et pas seulement quand le document s'allonge. Le réflexe naturel est de tout documenter pour paraître sérieux. Le résultat est l'inverse : un lecteur noyé sous les détails ne distingue plus ce qui est vital de ce qui est accessoire. Posez-vous, pour chaque paragraphe, une seule question : si je retire ce passage, est-ce que mon interlocuteur a moins d'éléments pour dire oui ou non ? Si la réponse est non, le passage est dispensable.
Toutes les questions n'ont pas non plus le même poids selon qui lit. Un même projet ne déclenche pas les mêmes inquiétudes chez un banquier et chez un investisseur en capital. Sachez à qui vous parlez avant de décider quoi développer, ce que détaille l'article à qui s'adresse votre business plan en premier.
| Type de question | Ce que regarde surtout un banquier | Ce que regarde surtout un investisseur |
|---|---|---|
| Trésorerie et remboursement | Capacité à honorer les échéances mois après mois | Secondaire face au potentiel de croissance |
| Taille et dynamique du marché | Suffisante pour sécuriser le prêt | Déterminante, cherche un marché large et en expansion |
| Apport personnel | Preuve d'engagement, réduit le risque | Regardé, mais le profil de l'équipe compte davantage |
| Vision à 3 ou 5 ans | Doit rester prudente et tenable | Doit montrer une ambition forte et une sortie possible |
Faut-il répondre à tout ou est-ce normal de laisser des questions ouvertes ?
Il est non seulement normal mais souhaitable de laisser certaines questions ouvertes, à condition de les nommer vous-même. Un projet en phase de lancement comporte forcément des inconnues : un fournisseur pas encore signé, un recrutement clé pas encore réalisé, un test marché en cours. Cacher ces zones d'ombre est la pire stratégie, car un lecteur aguerri les repère, et le silence devient suspect.
Une question que vous posez vous-même rassure. Une question que votre banquier découvre tout seul inquiète.
La bonne pratique consiste à transformer chaque incertitude en plan : voici la question, voici l'hypothèse la plus probable, voici comment je la vérifie et à quelle échéance. Imaginons que vous prévoyiez un local commercial mais que le bail ne soit pas signé. Plutôt que de l'omettre, écrivez que deux emplacements sont à l'étude, que le loyer estimé se situe autour de 1 200 € par mois, et que la signature interviendra avant le démarrage de l'activité. Vous montrez que vous pilotez le risque au lieu de le subir. Cette logique d'anticipation est aussi ce qui distingue un dossier accepté d'un dossier refusé, comme l'explique l'article sur les raisons pour lesquelles vos interlocuteurs disent non à votre projet.
Dans quel ordre présenter ces réponses pour qu'elles soient vraiment lues ?
Commencez par la fin du raisonnement, c'est-à-dire par un executive summary qui donne en une page les réponses essentielles. Personne ne lit un business plan de façon linéaire au premier contact. Le lecteur survole, cherche les points qui l'intéressent, et décide en quelques minutes s'il poursuit. Si les réponses majeures sont enfouies en page 20, elles ne seront jamais atteintes.
Un ordre de lecture qui fonctionne, du plus décisif au plus contextuel :
- La promesse du projet et le problème résolu, en quelques lignes.
- Le marché et la preuve qu'il existe des clients prêts à payer.
- Le modèle économique et le moment où le projet devient rentable.
- Le besoin de financement et son usage précis.
- L'équipe et sa capacité à exécuter.
Cet enchaînement reprend la logique d'un dossier complet, mais l'idée à retenir ici est différente : ce qui décide n'est pas la quantité d'informations, c'est l'ordre dans lequel vous les servez. Pour aller plus loin sur la première page qui conditionne tout le reste, voyez comment faire un executive summary efficace.
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Questions fréquentes
Combien de questions un business plan doit-il traiter au minimum ?
Il n'existe pas de nombre fixe. Visez la couverture des grandes familles de questions : origine du projet, marché et clients, offre, concurrence, modèle économique, plan d'action, prévisions financières, risques et équipe. Mieux vaut traiter quelques questions à fond que survoler une longue liste sans réponse solide.
Quelles questions un banquier pose-t-il en priorité ?
Un banquier cherche d'abord à savoir si vous pourrez rembourser. Il regarde votre apport personnel, votre plan de trésorerie mois par mois, le réalisme du chiffre d'affaires prévu et les garanties éventuelles. La taille du marché l'intéresse surtout pour vérifier que vos prévisions de ventes sont crédibles.
Que faire si je ne connais pas encore la réponse à une question importante ?
Signalez la question ouvertement dans le business plan, posez l'hypothèse la plus probable, puis indiquez comment et quand vous la trancherez. Un décideur expérimenté préfère une incertitude assumée et planifiée à un trou dissimulé qu'il finira par repérer.
Faut-il une seule version du business plan pour tous les lecteurs ?
Non. Gardez un document de référence complet, puis adaptez le niveau de détail au destinataire. Un conseiller bancaire et un comité d'investissement n'ont pas les mêmes priorités. Préparez aussi une version courte de présentation, distincte du dossier détaillé qui sert de support à l'analyse.
Comment vérifier que mon business plan répond bien à la question Go/No-go ?
Donnez-le à lire à une personne extérieure au projet et demandez-lui simplement si elle investirait ou prêterait. Si elle hésite, demandez quelle information lui manque. Les questions qu'elle pose en retour sont exactement celles que vous devez encore traiter.
L'executive summary est-il vraiment indispensable ?
Oui, car c'est souvent la seule page lue en entier au premier contact. Il doit résumer en une page le problème résolu, le marché, le modèle économique, le besoin de financement et l'équipe. C'est lui qui décide si le reste du document sera lu ou écarté.
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