Trucs & Astuces : Associer l’ensemble des actionnaires à la création du Business plan

Bien souvent, le porteur de projet n’est pas seul : il est entouré d’une équipe (actionnaires, comité de direction) dont chaque membre s’investit dans la mise en place du projet. Si la création du Business plan est bien souvent prise en charge par le porteur du projet, il est absolument nécessaire que l’équipe de direction soit impliquée dans chacune des étapes de sa création. Nombreuses en sont les raisons : nous vous donnons les principales ci-dessous.

Confronter ses idées à celles d’autres profils

Élaborer un Business plan consiste à se poser successivement un certain nombre de questions et à choisir des hypothèses. Celles-ci sont issues de compromis entre les différentes fonctions de l’entreprise représentées par chaque personne impliquée dans la création du Business plan. À titre d’exemple, on rencontre souvent des profils psychologiques « optimistes » chez les commerciaux, les personnes du marketing ou les dirigeants... et des profils plus « pessimistes » chez les financiers, les administratifs. Entre ces deux positions extrêmes, il faudra sans doute trancher, en ayant pesé le pour et le contre. Il est absolument nécessaire d’arriver à un consensus pour que chacun reste convaincu par le projet. Si un consensus n’est pas trouvé, il faut permettre à chaque profil de travailler sur des scénarios différents (hypothèse optimiste, moyenne, pessimiste). Il sera plus rassurant pour les interlocuteurs à qui le Business plan sera présenté d’étudier plusieurs scénarios, plutôt que de constater que l’équipe ne s’est visiblement pas mise d’accord sur un scénario commun. >> Réalisez un business plan avec StartMyStory

Prendre le recul nécessaire

Écrire seul son Business plan rend difficile la prise de recul. Lorsque le porteur de projet est seul, il est donc important qu’il trouve des personnes qualifiées pour l’aider dans sa réflexion (consultants, structures d’aide à la création d’entreprises, personnes de son entourage professionnel disposant de compétences qu’il n’a pas). Dans le cas où il est entouré d’une équipe de direction, même restreinte au début, il peut répartir le travail d’écriture entre les différentes compétences en adéquation avec celles requises pour la mise en œuvre du projet. Cela permet à chacun de prendre le recul nécessaire par rapport à ses préoccupations quotidiennes et à prendre sa part de responsabilité dans le projet qui se crée. Chacun peut aussi inciter chacun à évoquer les difficultés qu’il rencontre et à soumettre cette problématique au groupe de pilotage du projet pour recueillir son avis. Conçu de cette manière, la cohérence du Business plan et celle de l’équipe qui le défend seront bien plus évidenteslors de sa présentation aux éventuels investisseurs ou interlocuteurs décideurs.

Qui tranche quand les associés ne sont pas d'accord sur une hypothèse ?

Décidez de la règle avant le premier désaccord, pas pendant. Chercher l'accord de tout le monde sur chaque chiffre finit par bloquer la rédaction, alors fixez dès le lancement qui a le dernier mot sur quoi. Le plus simple est d'attribuer à chaque associé la responsabilité d'un domaine et de désigner une personne qui arbitre quand le groupe reste divisé après discussion.

Un découpage clair des rôles évite les débats sans fin et donne à chacun un périmètre où sa parole pèse vraiment.

Domaine du plan	Associé responsable de proposer	Qui arbitre en cas de blocage
Prévisions de ventes et prix	Profil commercial	Dirigeant porteur du projet
Coûts, marges et trésorerie	Profil finance ou gestion	Dirigeant porteur du projet
Plan d'action marketing	Profil marketing	Dirigeant porteur du projet
Organisation et recrutements	Profil opérationnel	Comité de direction restreint

L'idée n'est pas d'imposer, mais de garantir que le plan avance même quand un point reste discuté. Pour comprendre comment ces désaccords se traduisent dans le document final remis aux financeurs, voyez aussi comment gagner la confiance des destinataires du business plan.

Comment éviter qu'un business plan écrit à plusieurs ne devienne incohérent ?

Centralisez les chiffres dans un seul modèle financier dès le début, sinon chacun avance avec ses propres hypothèses et les écarts se découvrent trop tard. Le risque classique d'une rédaction collective n'est pas le manque d'idées, c'est la contradiction silencieuse : le commercial table sur une croissance forte, le financier provisionne une croissance prudente, et personne ne s'en aperçoit avant la présentation.

Quelques réflexes limitent ce risque :

• Une seule version du fichier de chiffres fait foi, partagée, pas une copie par personne.
• Les hypothèses clés (volume de ventes, prix moyen, délai de paiement) sont écrites noir sur blanc et visibles de tous.
• Une personne relit l'ensemble pour vérifier que le récit commercial et les tableaux financiers racontent la même histoire.
• Quand vous déclinez plusieurs scénarios, faites-les reposer sur le même socle d'hypothèses et ne faites varier que les paramètres que vous voulez tester.

Imaginons une équipe de trois associés sur un projet de boutique. Le commercial annonce 12 000 € de chiffre d'affaires mensuel dès le deuxième mois, le responsable des achats a prévu un stock calibré pour 7 000 €, et le gestionnaire a bâti la trésorerie sur 9 000 €. Trois chiffres pour un même mois, dans un même plan. En consolidant tout dans un modèle commun, l'écart saute aux yeux et oblige l'équipe à se mettre d'accord sur une hypothèse unique avant d'aller plus loin. Un outil partagé évite ce genre de surprise mieux qu'un échange de fichiers, comme l'explique l'article sur les bons outils pour construire votre business plan.

Mieux vaut une équipe qui défend un chiffre commun qu'une réunion d'associés qui exposent chacun le leur devant l'investisseur.

Faut-il formaliser par écrit ce que les associés se sont répartis pendant la rédaction ?

Oui, et le plus tôt possible. Pendant l'écriture du plan, l'équipe discute naturellement de qui apporte quoi, qui dirige quoi et comment se répartit le capital. Ces accords pris à chaud autour d'un tableau finissent souvent par rester à l'oral, ce qui crée des tensions dès que le projet prend de la valeur.

Le travail de rédaction est justement le bon moment pour poser ces bases par écrit, dans un pacte entre associés. Les points qui méritent d'être tranchés tôt :

• La répartition du capital et la logique qui la justifie (apport en argent, en temps, en savoir-faire).
• Le rôle opérationnel de chacun et ce qui se passe si un associé s'investit moins que prévu.
• Les règles de décision pour les choix importants, dans le prolongement de l'arbitrage défini pour le plan.
• Ce qu'il advient des parts si un associé veut partir.

Aligner la répartition du capital sur l'engagement réel de chacun renforce la cohésion que le business plan est censé démontrer. Cette logique d'apports croisés rejoint d'ailleurs les questions abordées dans faciliter le montage financier de votre création d'entreprise.