Business plan
Business plan : Comment mieux connaître vos clients potentiels ?
Dans votre Business plan, vous devez démontrer que le marché que vous ciblez existe et qu’il a du potentiel... En d’autres mots, il vous faut prouver qu’il existe des personnes / des entreprises qui o
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Business plan : Qui sont vos clients ?
La connaissance de vos futurs clients est la pierre angulaire de votre Business plan, un des éléments clés de la réussite de votre projet. Dressez le portrait-robot de votre (ou de vos) client (s) type. Qui est-il (secteur d’activité, effectif... pour une entreprise, ou CSP, sexe, âge, intérêt... pour un particulier) ? Quels sont ses besoins ? Ces besoins sont-ils saisonniers ? Récurrents ? Et dans ce cas, à quelle fréquence ? Est-ce qu’il les satisfait aujourd’hui ? Et, si oui, comment ? Quelles sont ses habitudes d’achat (en ligne, en magasin...) ? Quels sont ses freins à l’achat ? Ces clients sont-ils solvables ? Existe-t-il différentes catégories de clients ? Quels sont les éléments différenciateurs de ces catégories (ou segments) ? Etc. Ces différentes questions vous permettront de prouver que l’offre que vous présentez est pertinente (elle devrait rencontrer son marché) et que vous comprenez votre marché : vous avez identifié notamment les critères de segmentation et vous êtes capable d’adapter votre offre à ces critères.Business plan : Comment fonctionnent vos clients ?
Connaître un client ne suffit pas pour le convaincre d’acheter. En clair, vous détenez les arguments de vente, mais à qui vous adressez-vous ? Devez-vous convaincre l’utilisateur de votre offre ? Qui est responsable de la décision d’achat (qui est décideur) ? Qui est le « payeur » ? Y’a-t’il des prescripteurs ? Existe-t-il un processus d’achat ? De référencement ? Qu’attend de vous, chacun de ces interlocuteurs ? Les arguments de vente sont-ils les mêmes ? Répondre à ces questions dans votre business plan aura une implication immédiate sur votre stratégie commerciale.Business plan : Quelle est la taille de votre marché et son évolution ?
Dans un point précédent de votre Business plan, vous avez décrit votre marché. Il vous faut préciser sa taille en volume et en valeur, pour chaque segment de clientèle identifié, ainsi que sa progression (taux de croissance). Aidez-vous pour cela de données existantes : Vous pouvez notamment vous appuyer sur les chiffres régulièrement mis à jour par l’INSEE, les chambres de commerce ou bien, trouver sur la toile des études de marché spécifiques à votre domaine d’activité, réalisées par des organismes spécialisés. Internet est, pour cela, une source inépuisable d’informations. Vous mesurez ainsi le potentiel de CA de chaque segment de marché identifié, ce qui vous permet de « doser » de manière pertinente l’effort nécessaire pour pénétrer chacun de ces segments. Dans ce travail, rappelez-vous toujours que, quelle que soit la qualité de votre offre, il faut que quelqu’un en ait besoin pour que vous la vendiez. Donc, si vous connaissez bien votre client, soyez sûr qu’il vous le rendra bien ! N’hésitez pas à aller à sa rencontre sur le terrain : cela vous permettra de saisir des tendances que vous confirmerez par la suite à l’aide d’études de marché plus complètes ou de chiffres officiels.Comment construire un persona client sans l'inventer ?
Partez de personnes réelles, pas d'un portrait idéal. Un persona crédible se fabrique en allant interroger dix à quinze clients potentiels avant de rédiger quoi que ce soit. Vous écoutez comment ils parlent de leur problème, ce qu'ils ont déjà essayé, ce qu'ils ont payé pour le résoudre, et seulement ensuite vous résumez les profils qui reviennent.
La différence avec un simple portrait-robot tient à la matière : un persona utile contient des verbatims, des situations concrètes et un déclencheur d'achat identifié, pas seulement un âge et une CSP. Une fiche persona tient sur une page et répond à ces points :
- la situation de départ et le moment précis où le besoin apparaît
- ce que la personne fait aujourd'hui pour s'en sortir, même de façon bricolée
- ce qui la freine ou la rend méfiante face à une nouvelle solution
- qui elle écoute avant de décider (avis, prescripteurs, comparateurs)
- ce qu'elle est prête à payer et sous quelle forme
Si vous ne pouvez pas citer une phrase exacte qu'un client vous a dite, votre persona n'est pas encore terminé.
Cette démarche prolonge directement le travail de segmentation : pour aller plus loin sur le découpage de votre clientèle, voyez comment cibler un segment de marché précis.
Utilisateur, décideur, payeur : qui dois-je vraiment convaincre ?
Convainquez la personne qui signe, pas seulement celle qui se sert du produit. Dans une vente, plusieurs rôles entrent en jeu et ils ne coïncident pas toujours. Repérer qui fait quoi vous évite d'adresser le bon argument à la mauvaise personne.
| Rôle | Ce qu'il regarde | L'argument qui le touche |
|---|---|---|
| Utilisateur | Le confort au quotidien, la simplicité | Gain de temps, prise en main rapide |
| Décideur | Le résultat pour l'activité | Retour sur investissement, fiabilité |
| Payeur | Le budget et la trésorerie | Prix juste, étalement possible |
| Prescripteur | Sa propre crédibilité | Preuves, références, réassurance |
Prenons un exemple volontairement simplifié. Vous vendez un outil de gestion à un cabinet : l'assistante l'utilise tous les jours, l'expert-comptable décide de l'adopter, et c'est le gérant qui valide la dépense annuelle de 600 €. Trois interlocuteurs, trois messages. Si votre business plan ne le dit pas, votre budget commercial sera sous-estimé. Pour traduire ce constat en actions, appuyez-vous sur l'élaboration de votre plan d'action commercial.
Où trouver des chiffres fiables sur ma clientèle ?
Croisez deux familles de sources : les données publiques pour les volumes, le terrain pour les motivations. Les unes sans les autres donnent un dossier bancal. Voici les points d'entrée à privilégier.
- l'Insee pour le nombre d'entreprises ou de ménages par zone, secteur et taille
- les chambres de commerce et les fédérations professionnelles pour les tendances de votre métier
- les études sectorielles publiées par des organismes spécialisés, à citer en indiquant l'année
- vos propres entretiens et questionnaires, qui éclairent le pourquoi derrière les chiffres
Sur le terrain, quelques échanges bien menés valent mieux qu'un long questionnaire que personne ne remplit. Posez des questions ouvertes sur le passé concret de la personne plutôt que sur ses intentions futures, toujours plus flatteuses que la réalité.
Comment estimer la taille de mon marché de façon crédible ?
Descendez par paliers, du marché global vers ce que vous prendrez vraiment. Annoncer un seul grand nombre fait fuir un lecteur averti ; montrer un raisonnement par étapes le rassure. Le principe consiste à partir du marché total, à le réduire à la part que vous pouvez réellement servir, puis à la fraction que vous visez la première année.
| Niveau | Ce qu'il représente | Exemple chiffré hypothétique |
|---|---|---|
| Marché total | Tous les clients possibles du secteur | 50 000 entreprises |
| Marché accessible | Ceux que vous pouvez réellement toucher (zone, canal, cible) | 8 000 entreprises |
| Marché visé an 1 | La part que vous comptez convertir | 120 clients |
Imaginons un panier moyen de 500 € par an : 120 clients la première année représentent un chiffre d'affaires de 60 000 €. Le lecteur voit d'où sort le montant, et chaque hypothèse peut être discutée. Ce chiffrage par segment vient ensuite nourrir vos prévisions : pour la suite, voyez comment construire le compte d'exploitation de votre projet.
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Combien devez-vous vendre pour être rentable ?
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Votre seuil de rentabilité
50 ventes / mois
soit environ 2 ventes par jour ouvré. Au-delà, chaque vente vous rapporte 50 € nets.
Ce calcul est statique. Votre banque, elle, veut voir ce seuil évoluer mois par mois sur 3 ans, avec votre trésorerie réelle.
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Sources
Questions fréquentes
Combien de clients potentiels faut-il interroger avant de rédiger son business plan ?
Il n'y a pas de seuil officiel, mais dix à quinze entretiens suffisent souvent à voir les mêmes motivations et les mêmes freins revenir. Quand les réponses se répètent et ne vous surprennent plus, vous avez assez de matière pour décrire vos profils types de façon crédible.
Quelle différence entre un client cible et un client potentiel ?
Le client cible est le profil que vous décidez de viser en priorité. Le client potentiel est toute personne ou entreprise qui pourrait avoir besoin de votre offre, même si vous ne la visez pas en premier. Votre business plan part du potentiel large, puis justifie le choix de la cible.
Faut-il connaître ses clients avant de définir son offre ou l'inverse ?
Les deux avancent ensemble, mais la connaissance du client prime. Une offre construite sans comprendre le besoin réel risque de ne rencontrer personne. Mieux vaut une idée d'offre à ajuster après les premiers entretiens qu'une offre figée que le marché ignore.
Comment connaître ses clients quand on lance un produit totalement nouveau ?
Vous ne pouvez pas mesurer un marché qui n'existe pas encore, mais vous pouvez identifier les personnes qui vivent déjà le problème que vous résolvez et observer comment elles s'en arrangent aujourd'hui. Ces solutions de contournement actuelles sont votre vrai point de comparaison.
Le payeur et l'utilisateur sont-ils toujours la même personne ?
Non, et c'est une erreur fréquente. Dans une vente aux particuliers les deux coïncident souvent, mais dans une vente aux entreprises l'utilisateur, le décideur et le payeur sont parfois trois personnes distinctes, chacune avec ses critères. Votre argumentaire doit en tenir compte.
Mes hypothèses sur les clients peuvent-elles changer après le lancement ?
Oui, et elles le doivent. Le business plan n'est pas figé : les premiers clients réels révèlent presque toujours des écarts avec ce que vous aviez supposé. Notez vos hypothèses de départ, datez-les et corrigez-les dès que le terrain les contredit.
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