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Business plan : Quelles sont vos forces et vos faiblesses ?
Votre Business plan doit comporter une partie bien connue des Marketeurs, appelée « Analyse SWOT ». Cet outil stratégique vous permet de décrire votre positionnement, c’est-à-dire les forces et faible
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Business plan : Quelles sont vos forces ?
Les forces comme les faiblesses se mesurent par rapport à un objectif général. Il peut se faire qu’un élément soit à la fois une force et une faiblesse. C’est tout à fait courant. Il faut simplement que vous en précisiez les raisons, dans un cas comme dans l’autre. Voici quelques exemples d’éléments différenciateurs à indiquer dans vos forces : la proximité (si vos concurrents sont plutôt à l’étranger), la réactivité du support après-vente, la capacité d’innovation (vous avez une solide équipe R&D), la croissance de votre activité, le taux de satisfaction de vos clients, la qualité du produit, la simplicité d’utilisation... N’oubliez pas d’étayer vos dires par des annexes (synthèses d’études menées, par exemple) ou de citer vos sources.Business plan : Quelles sont faiblesses ?
Un défaut que l’on trouve assez couramment dans les Business plans est l’absence de faiblesses ou leur minimisation. Si vous montrez que vous êtes conscient de vos faiblesses, vous crédibilisez votre projet. Par exemple :- En démarrant une activité, il est tout à fait naturel d’indiquer dans les faiblesses, un manque de notoriété ou une faible image de marque.
- La taille ou l’âge de l’entreprise peuvent être également des freins lorsque les entreprises concurrentes sont solides et établies depuis longtemps.
- L’offre produit, succincte au démarrage, peut également constituer une faiblesse (il faudra prévoir de l’enrichir assez vite, d’étendre les fonctionnalités couvertes...)
- Le petit nombre de commerciaux ou le délai pour les rendre opérationnels peuvent freiner le développement de l’entreprise.
- Etc.
Comment savoir si quelque chose est vraiment une force ou juste une impression ?
Une force se prouve, elle ne se décrète pas. Le test simple : si vous ne pouvez pas la rattacher à un fait vérifiable ou à une comparaison concrète avec un concurrent, ce n'est pas encore une force, c'est une intuition. Reprenez chaque élément de votre liste et posez-vous trois questions avant de le garder.
- Par rapport à qui ? Une livraison en 48 heures n'est une force que si vos concurrents mettent une semaine.
- Sur quelle preuve ? Un taux de satisfaction se chiffre, une qualité produit se mesure par un taux de retour ou de réclamation.
- Est-ce durable ? Un prix bas grâce à une promotion de lancement n'est pas une force structurelle, contrairement à un coût de production réellement inférieur.
Le même filtre vaut pour les faiblesses. Reconnaître honnêtement un manque, c'est montrer que vous l'avez vu venir. Pour préparer ce travail de comparaison, l'article Comment mieux connaître vos concurrents vous aide à constituer une grille de référence solide.
Forces, faiblesses, opportunités, menaces : comment ne pas tout mélanger ?
La règle tient en un mot : l'origine. Forces et faiblesses viennent de l'intérieur de votre projet, c'est ce que vous maîtrisez et pouvez changer. Opportunités et menaces viennent de l'extérieur, c'est l'environnement que vous subissez sans le contrôler. Une erreur fréquente consiste à ranger une tendance du marché dans les forces, alors qu'elle appartient aux opportunités.
| Élément | Origine | Bonne case |
|---|---|---|
| Votre équipe maîtrise une technologie rare | Interne | Force |
| Vous n'avez pas encore de notoriété | Interne | Faiblesse |
| Une nouvelle réglementation favorise votre offre | Externe | Opportunité |
| Un gros acteur arrive sur votre segment | Externe | Menace |
Une fois cette distinction claire, vous pouvez basculer vers la partie externe de l'analyse avec Quelles sont les opportunités et les menaces de votre marché, qui complète le tableau.
Faut-il vraiment lister toutes ses forces et faiblesses ?
Non, et c'est même contre-productif. Un lecteur de business plan retient mieux trois forces bien démontrées qu'une liste de quinze items survolés. L'enjeu n'est pas la quantité mais la hiérarchie : quelles forces pèsent le plus sur votre réussite, quelles faiblesses présentent le plus de risque.
Une méthode simple consiste à donner deux notes à chaque élément, son importance pour le projet et votre niveau actuel, puis à vous concentrer sur ce qui ressort en haut du classement.
Un projet crédible n'est pas celui qui n'a aucune faiblesse, c'est celui qui sait exactement lesquelles il a et ce qu'il compte en faire.
Un exemple chiffré pour prioriser
Imaginons une créatrice qui lance un atelier de couture sur mesure. Elle note l'importance de chaque point de 1 à 5, puis son niveau de 1 à 5. Sa force « savoir-faire artisanal » obtient importance 5 et niveau 5 : c'est un atout à mettre en avant partout. Sa faiblesse « aucune présence en ligne » obtient importance 5 et niveau 1 : c'est le chantier prioritaire, avant même d'enrichir la gamme. Avec un budget de lancement de 3 000 €, elle décide d'en consacrer une part à un site vitrine plutôt qu'à du stock supplémentaire, parce que le classement lui montre où se situe le vrai frein.
Une fois mes forces et faiblesses identifiées, comment les transformer en plan d'action ?
Chaque force se valorise et chaque faiblesse se neutralise, sinon l'analyse reste un constat sans suite. Pour les forces, demandez-vous comment les rendre visibles auprès de vos clients et comment les protéger d'une copie rapide. Pour les faiblesses, fixez une action concrète, un responsable et une échéance.
- Reprenez vos deux ou trois faiblesses prioritaires.
- Associez à chacune une action réaliste sur les premiers mois.
- Datez l'action et indiquez comment vous mesurerez le progrès.
Ce passage du diagnostic à l'action prépare directement la suite de votre dossier. Vous pourrez alors décrire vos initiatives concrètes en vous appuyant sur Élaborez votre plan d'actions marketing, où ces décisions prennent la forme d'objectifs et de moyens.
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Questions fréquentes
Quelle est la différence entre une force et un avantage concurrentiel ?
Une force est tout point sur lequel votre projet est solide. Un avantage concurrentiel est une force que vos concurrents ne peuvent pas reproduire facilement et qui compte pour vos clients. Toutes vos forces ne sont donc pas des avantages concurrentiels : seules celles qui sont à la fois rares, durables et utiles le deviennent.
Peut-on avoir une faiblesse qui est aussi une force ?
Oui, c'est courant et il faut le préciser. Une petite structure a souvent moins de moyens, ce qui est une faiblesse face à un grand groupe, mais elle est plus réactive et plus proche de ses clients, ce qui est une force. L'important est d'expliquer dans quel contexte l'élément joue dans un sens ou dans l'autre.
Combien de forces et de faiblesses faut-il indiquer dans un business plan ?
Visez plutôt trois à cinq forces et autant de faiblesses, bien démontrées, qu'une longue liste. Un lecteur retient mieux quelques éléments étayés par des faits que vingt items génériques. La sélection compte autant que le contenu.
Comment rester objectif quand on analyse son propre projet ?
Appuyez-vous sur des sources extérieures à votre ressenti : avis clients, retours de fournisseurs, données de vente, comparaison directe avec les offres concurrentes. Faire relire votre liste par une personne qui connaît votre marché aide aussi à repérer les forces surestimées et les faiblesses passées sous silence.
Faut-il vraiment écrire ses faiblesses dans un document destiné à un banquier ou un investisseur ?
Oui. Un dossier sans aucune faiblesse paraît naïf ou peu sincère, et cela inquiète plus qu'il ne rassure. Montrer que vous connaissez vos points faibles et que vous avez prévu des actions pour les réduire renforce au contraire la crédibilité de votre projet.
À quel moment du business plan placer l'analyse des forces et faiblesses ?
Elle se situe dans la partie stratégique, en amont des plans d'action et du prévisionnel financier. Elle découle de l'étude de marché et de la connaissance des concurrents, et elle nourrit ensuite vos choix de positionnement et vos décisions chiffrées.
Édité par IA GROUP, nous contacter.
