Calcul du BFR : explications

Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) correspond au décalage de trésorerie entre les dépenses de l’entreprise et ses recettes. Par exemple, avant de pouvoir vendre vos produits, il vous faut constituer un stock, et donc, engager des frais et payer vos fournisseurs. Mais comment calculer ce BFR afin de l’anticiper et d’envisager d’éventuelles solutions pour y faire face ?

Quelle est la formule pour calculer le BFR ?

Pour calculer votre Besoin en Fonds de Roulement, il vous faut connaître les informations suivantes : Montant du stock minimum permanent dont vous avez besoin pour faire fonctionner l’entreprise (matières premières, marchandises, produits finis...) ; Montant des encours moyens des créances clients (c’est-à-dire moyenne des sommes facturées aux clients et non réglées, une fois la livraison de leurs commandes réalisée) ; Et enfin, montant des encours moyens des dettes fournisseurs (c’est-à-dire, moyenne des sommes dues aux fournisseurs et non réglées, une fois que vous avez réceptionné les marchandises). Ces informations étant réunies, la formule de calcul du BFR est la suivante : BFR = Stocks moyens + Encours moyens des créances clients - Encours moyen des dettes fournisseurs Dans le cas d’entreprises qui fournissent des prestations de service n’ayant pas de stocks de marchandise, on calcule le BFR en tenant compte du coût d’une journée de travail toutes charges comprises et on estime combien de journées sont nécessaires à la réalisation des prestations commandées (non réglées). Dans ce cas, la formule du BFR est la suivante : BFR = Travaux en cours + Encours moyen des créances clients - Encours moyen des dettes fournisseurs  

Comment calculer le BFR au lancement de l’activité ?

Lorsqu’il travaille sur son plan de financement initial, le porteur de projet doit y intégrer le BFR comme un investissement : cela va lui permettre d’absorber les besoins financiers permanents de l’entreprise dans ses premiers mois de fonctionnement, alors qu’il n’a pas encore facturé suffisamment de clients. Si l’on reprend la formule précédente, le calcul du BFR à ce stade est délicat puisque le futur entrepreneur n’a pas encore d’idée précise sur les encours moyens des créances clients. Pour pallier cette difficulté, il est recommandé au porteur de projet de se référer aux moyennes constatées dans les entreprises du même secteur d’activité.

Comment réduire un BFR trop élevé ?

On agit sur trois leviers, et un seul suffit parfois à débloquer une situation : faire payer ses clients plus vite, payer ses fournisseurs plus tard, et garder le moins de stock possible sans risquer la rupture. Chacun de ces trois postes correspond à un terme de la formule, donc chaque action a un effet direct et mesurable sur le besoin à financer.

Levier	Action concrète	Effet sur le BFR
Créances clients	Acompte à la commande, facturation immédiate, relances rapides	Diminue
Dettes fournisseurs	Négocier un délai de 30 ou 60 jours plutôt qu’un paiement comptant	Diminue
Stocks	Réapprovisionner plus souvent en plus petites quantités	Diminue

L’acompte est souvent le geste le plus rentable, car il décale une partie de votre encaissement avant même que vous ayez engagé tous vos frais. Émettre la facture le jour de la livraison plutôt qu’en fin de mois fait aussi gagner plusieurs jours de trésorerie sur chaque vente. Pour creuser le sujet côté encaissements, voyez nos pistes pour soulager votre trésorerie et nos deux pistes pour limiter vos besoins en financement.

Un BFR négatif, est-ce possible et que veut-il dire ?

Oui, et c’est même une position confortable : un BFR négatif signifie que vos clients vous paient avant que vous ne régliez vos fournisseurs. Au lieu de financer votre cycle d’exploitation, c’est lui qui vous fournit de la trésorerie. La grande distribution et la restauration rapide fonctionnent souvent ainsi : le client paie comptant à la caisse, mais le fournisseur n’est réglé que des semaines plus tard.

Quand le client paie avant le fournisseur, le cycle d’exploitation ne coûte rien à financer : il devient une source de liquidités.

Un encaissement immédiat combiné à un stock qui tourne vite et à des délais fournisseurs longs suffit à inverser la mécanique. À l’opposé, un artisan qui achète ses matières comptant et facture à 60 jours porte un BFR lourd. Le modèle économique pèse donc autant que la gestion au quotidien, comme on le détaille dans l’article sur le modèle économique de votre entreprise.

Le BFR change-t-il avec la croissance de l’activité ?

Oui, et c’est un piège classique : plus vous vendez, plus votre BFR augmente, car des ventes en hausse veulent dire plus de stock à constituer et plus de créances clients en attente de règlement. Une entreprise rentable peut donc se retrouver à court de trésorerie en pleine croissance, simplement parce que l’argent reste bloqué dans le cycle d’exploitation avant de revenir.

Prenons un exemple chiffré et volontairement simplifié. Imaginons un négociant dont le BFR représente l’équivalent de 30 jours de chiffre d’affaires. S’il facture 20 000 € par mois, son BFR avoisine 20 000 €. S’il double son activité à 40 000 € par mois, ce besoin grimpe mécaniquement vers 40 000 €. Les 20 000 € supplémentaires doivent être financés avant que la croissance ne porte ses fruits. C’est pour cela qu’il faut suivre le BFR dans la durée et pas seulement au démarrage. Notre article sur le plan de trésorerie montre comment projeter ces décalages mois par mois.