Comment améliorer la rentabilité de votre projet?

Tout d’abord, rappelez-vous que la rentabilité d’un projet témoigne de sa capacité à créer de la valeur. Dans un précédent article, nous avons vu comment calculer les indicateurs de rentabilité de votre projet. Voyons maintenant comment améliorer cette rentabilité, afin notamment, de rendre votre projet encore plus séduisant pour d’éventuels investisseurs. Différents leviers d’optimisation existent que nous détaillons ci-dessous.

Comment améliorer la rentabilité de mon business plan en augmentant les marges?

Pour augmenter vos marges, vous disposez de 2 solutions : augmenter votre prix de vente ou réduire le prix de revient. Pour augmenter le prix de vente, attachez-vous à y intégrer (ou à quantifier) toutes les prestations y compris les services qui sont associés à votre offre. Réfléchissez éventuellement à des prestations complémentaires que vous n’avez pas encore intégrées. Pour réduire le prix de revient, il s’agit d’optimiser toutes les étapes de conception du produit ou de réalisation des prestations. Quelle approche plus rationnelle (en terme de solutions, de productivité...) vous permettrait d’atteindre cet objectif, tout en conservant la même qualité ?

Améliorer la rentabilité en limitant les besoins de financement

Comme vous l’avez vu dans la partie de votre Business plan qui traite des besoins de financement, ceux-ci couvrent les investissements et le Besoin en Fonds de Roulement (BFR). Commençons par voir comment optimiser vos investissements : est-il possible par exemple de partager certains frais (développement, marketing, équipements...) avec des partenaires ? Ou bien, de profiter d’installations déjà existantes ?

Le BFR est la somme qui vous permet de financer votre cycle de production. Son calcul s’appuie notamment sur les délais de paiement de vos clients et fournisseurs. Négociez ces délais et voyez également dans quelle mesure vous pouvez réduire vos stocks, sans dégrader la qualité de service.

Comment améliorer la rentabilité en soulageant la trésorerie?

Dans votre plan de trésorerie, vous avez ventilé mois par mois tous vos encaissements et décaissements. Voyez comment vous pourriez retarder les premiers décaissements, facturer et faire payer vos clients plus rapidement, renégocier les tarifs de vos fournisseurs, réduire vos frais généraux. En résumé, analysez les différents postes de dépenses de votre projet afin d’identifier leur usage, les tarifs et leur consommation : vous pouvez certainement identifier des champs possibles de réduction ou de rationalisation des charges. Il s’agit de savoir bien gérer ses achats.

L'amélioration de la rentabilité en créant plus de valeur

Attachez-vous à limiter les frais ou les investissements qui ne sont pas créateurs de valeur ou qui le sont moins, et à privilégier les autres. Par exemple, en début d’activité, il peut y avoir des frais liés à des pertes de productivité ou de qualité. Il est important de prévoir des moyens de maitriser ces frais. Il est nécessaire aussi d’être vigilant sur les coûts cachés ; penser à mettre en place des outils (des indicateurs de performance par exemple) permettant de réduire ces coûts cachés, est créateur de valeur.

Business plan : Comment améliorer la rentabilité en facilitant le montage financier ?

Lorsque dans votre Business plan, vous préparez votre bilan, ayez en tête quelles sont les attentes des actionnaires, quelles sont les conditions des banques, et bien sûr quelles sont les possibilités de l’entreprise. Cela peut sembler basique, mais cette réflexion préalable bien construite, vous fera gagner beaucoup de temps et vous permettra aussi d’améliorer la rentabilité de votre projet.

Business plan : Comment améliorer la rentabilité en limitant les risques et saisissant les opportunités ?

Précédemment, dans votre Business plan, vous avez abordé la stratégie : vous avez identifié des risques et des opportunités. Dès le départ, choisissez des hypothèses qui limitent la sensibilité aux risques et, parmi toutes les opportunités identifiées, saisissez celles qui vous paraissent les plus rentables. Ces décisions ajustées seront déterminantes et auront un impact important sur l’optimisation de votre rentabilité.

Améliorer la rentabilité de l’entreprise est sans doute un objectif que tous les dirigeants poursuivent. Beaucoup d’entre eux pensent qu’il s’agit principalement de faire la chasse au gaspillage. Disons plutôt qu’il s’agit de gérer au mieux les coûts de l’entreprise en privilégiant ceux qui sont créateurs de valeur et en rationalisant ceux qui le sont moins. Il s’agit d’un point important qui valorisera votre business plan par rapport aux dizaines d’autres que vos interlocuteurs liront.

Par quel levier dois-je commencer pour améliorer ma rentabilité?

Commencez par celui qui rapporte le plus vite avec le moins d'effort: le prix de vente. Quand vous augmentez un prix, l'euro supplémentaire encaissé n'entraîne aucune dépense en face, il rejoint donc votre résultat presque intégralement. Réduire un coût demande souvent de renégocier, de changer de fournisseur ou de revoir un processus, ce qui prend du temps et comporte un risque sur la qualité. C'est pourquoi il vaut mieux hiérarchiser les leviers plutôt que de tout lancer en même temps.

Voici une façon simple de classer les pistes selon leur effet attendu et la difficulté de mise en oeuvre.

Pour aller plus loin sur les deux premiers leviers, nos articles dédiés détaillent la méthode pas à pas: augmenter vos marges et créer plus de valeur.

Faut-il privilégier la marge ou le volume de ventes?

Cela dépend du poids de vos charges fixes. Si vos coûts fixes sont élevés, comme un loyer ou un parc de machines, chaque vente supplémentaire au-delà du seuil de rentabilité dégage beaucoup de résultat: le volume devient un levier majeur. Si vos charges sont surtout variables, gagner du volume rapporte moins, et c'est la marge unitaire qu'il faut défendre en priorité.

Prenons un exemple volontairement hypothétique pour illustrer l'arbitrage. Imaginons un artisan qui vend une prestation 200 € avec un coût direct de 120 €, soit 80 € de marge. S'il augmente son prix de 10 € sans rien dépenser de plus, sa marge passe à 90 €, soit 12,5 % de gain sur la marge pour une hausse de prix de seulement 5 %. Pour obtenir le même résultat par le volume, il devrait vendre une prestation supplémentaire pour chaque tranche de huit déjà vendues. L'effort commercial est sans commune mesure avec la simple révision du tarif.

Un point de marge gagné sur le prix vaut souvent plusieurs heures de prospection en moins.

Pour décider en connaissance de cause, posez d'abord votre seuil de rentabilité et la structure de vos coûts. La méthode est expliquée dans le calcul des indicateurs de rentabilité.

Le choix de mon statut et de mon régime fiscal change-t-il ma rentabilité?

Oui, et c'est un levier que beaucoup de porteurs de projet négligent. La rentabilité qui compte au final est la rentabilité nette, après cotisations sociales et impôt. À chiffre d'affaires et à charges d'exploitation identiques, deux dirigeants peuvent dégager un résultat net très différent selon la forme juridique, le mode de rémunération et le régime d'imposition retenus. Les conditions précises évoluent et dépendent de votre situation, il faut donc les vérifier sur les sources officielles plutôt que de se fier à une règle générale.

Quelques pistes concrètes à examiner avec un conseil avant de trancher:

• L'arbitrage entre rémunération et dividendes selon la forme de société.
• Le régime de TVA applicable et son effet sur votre prix affiché aux clients.
• Les aides et exonérations de début d'activité auxquelles le projet peut prétendre.
• Le calendrier de la facturation électronique, dont l'entrée en vigueur progressive modifiera la gestion administrative et donc certains coûts cachés.

Anticiper ce dernier point fait partie du pilotage: une solution de devis et de facturation bien choisie, compatible avec la réforme, réduit le temps passé en saisie et les retards de paiement qui pèsent sur la trésorerie.

Comment garder ma rentabilité sous contrôle une fois le projet lancé?

En la mesurant régulièrement plutôt qu'une fois par an. Le bilan comptable arrive trop tard pour corriger une dérive. Mettez en place un suivi mensuel léger qui compare vos prévisions à la réalité, marge par marge, poste par poste. C'est là que se nichent les coûts cachés et les fuites de rentabilité que personne ne voit dans un compte de résultat global.

Quelques indicateurs simples à suivre chaque mois suffisent pour démarrer:

• La marge réelle par produit ou par prestation, comparée à la marge prévue.
• Le délai moyen de paiement de vos clients et son évolution.
• Le poids des frais généraux rapporté au chiffre d'affaires.
• L'écart entre le budget prévu et les dépenses constatées sur les postes principaux.

Le business plan ne sert pas qu'à convaincre une banque, il devient un tableau de bord vivant. C'est exactement le rôle décrit dans le business plan comme outil de pilotage, qui transforme vos prévisions en repères de gestion au quotidien.